| |
战略必然紧扣资源
互联网企业对于战略资源，乃至稀缺资源的重视，在2007年成为最鲜明的特征。甚至于作为主管部门领导的信息产业部信息化推进司副司长洪京一都表示：“只是把互联网作为娱乐和生活，没有把互联网运用到企业里的人越来越少了。”黄澄清也认为，互联网已经深刻地影响着人们的生活和学习方式，特别是互联网新闻和搜索引擎，已经占据互联网功能的77%和75%。
这两种官方表述的背后，都是互联网企业对于自身资源的重视，以及对于资源的整合和强化，而在这一基础之上，才是商业模式战略布局的确立可能。
针对商业模式的战略布局，季卫东表示，对于大部分互联网企业而言，2007年商业模式已经到了必须修改的地步。“商业模式生来就不能平等，总体必然呈现金字塔结构，最低端的，恰恰就是一度被国内大部分互联网企业当作自豪点的‘产品为核心’的商业模式。”
以产品为核心的商业模式，每3～5年就要面对产品周期的更迭之痛，大量无法越过这一台阶的互联网企业，便在激烈的竞争和取代中迅速消亡。
以平台为核心的互联网商业模式，也只能屈居互联网的中间阶层，只有那些平台最具互动性、转变能够最为迅速，同时拥有先发优势和资源的企业，才有可能一直在市场中占有优势;并且，这些企业还不能在整个执行过程中犯下任何大的错误，否则也将被迅速取代。季卫东就表示，携程能够远远领先于艺龙，其根本原因，也就在于其先发优势带来的更为庞大的用户群、更为庞大的网络，最终产生的单个订单成本降低。而这，更类似于一个传统企业的竞争策略。
只有那些尽早演进到社区状态的企业，能够更长时间里拥有自由度，例如腾讯和阿里巴巴，也只有这类公司，才能够长期站在金字塔的顶端。传统门户在2007年也在某种程度上完成了向社区的迁移，例如新浪的名人博客，已经更趋同于社区性质。
稀缺性成为商业模式建立过程中的关键要素，也成为互联网公司是否具有“提价筹码”的直接决定要素。新浪品牌、凤凰卫视的文化、分众传媒在高端的绝对份额，都是稀缺资源的直接代表。然而，尽管商业模式改进成功的案例在互联网界层出不穷，并不意味着战略不可变更。甚至于，一个互联网企业的战略变更，可以影响乃至决定游戏规则，而这样的互联网企业，就因此能够成为其领域的领军者和旗舰，例如盛大将网游的收费模式转变为免费模式，恰恰是通过战略制定，寻找并抢占稀缺资源的举动。这一举动的直接结果，是盛大在2007年的成功。
务实战略受欣赏
尽管2007年也被称为第二轮互联网泡沫的浮起之年，经历过第一轮互联网泡沫的投资商们，显然已经不再是随便给人钱“烧”的傻帽。互联网的传奇仍在不断出现，但是神话般的未来勾勒，已经不能打动VC。
在2007年之后，注重务实的可执行战略的结果，极有可能尽量避免互联网公司短时间内轰轰烈烈、又短时间内灰飞烟灭的绚烂。VC投资的转型，将直接影响到互联网公司，特别是创新互联网公司的道路选择。
正如汉能投资集团董事长陈宏所言，“或许以后的互联网业界，机会看似越来越少，巨大的惊喜越来越多；上市融资的越来越少，相互兼并的越来越多。”也正因如此，阿里巴巴董事局主席马云在总结阿里巴巴的成功时所说的话，更似乎是当前互联网企业必须面对的质问：“从哪里来，到哪里去？想做什么，该做什么？”
面对生存的压力，而不是壮大的需求，中国的互联网企业，必然在2007年告别“今日只想今日事，明天哪管风和雨”的心态，将业务建立在务实的内容之上——这一内容，不仅包括互联网上的体现，更包括了企业的策略，以及这些策略的长期演进路线上。
“Road Map不只是写在计划上的书面之辞，而是每个阶段执行合在一起的结果，这是互联网公司做好业务和服务、同时也是长久存在下去、必须要做的事情；而技术，并不是互联网企业的核心所在，我并不是说技术不重要，我只是想表明，有比技术更重要的东西，需要看到。”参加“2007年计算机世界互联网年会”的群硕科技公司首席技术官Wayen Hom在回答现场提问时，一语道出了互联网企业的精髓所在。 |
|
发表评论 
打印本文 
推荐本文 
加入收藏 
返回顶部 
关闭窗口
